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不可复制的亚马逊
来源:IT视界互联 发布日期:2014-6-25 阅读次数:2215

    它曾遭受华尔街的嘲讽,被投资者唾弃,但即便在最黑暗的时候,它也从未放弃信仰,坚持以客户为中心,持续追加IT系统投入,像一
只独狼偏执地在电商丛林的道路上狂奔,发展成为集“电商、零售商、数字出版商、物流公司、技术公司、硬件厂商”等多重身份于一身的
互联网巨头。

    它虽不及苹果一样绚丽夺目,对行业产生颠覆性的影响,但它将触角不断伸向未知的商业领域,比苹果更让人感到惊恐,难怪美国《商
业周刊》将其称之为吞噬世界的怪物。

    它叫亚马逊,一个被众人效仿,却又无法超越的传奇。

第一章 电商丛林的独狼

    1999年,《世界是平的》一书作者托马斯·弗里德曼在《纽约时报》专栏中毫不客气地说:“亚马逊注定是失败的,别人在卧室里都能再
建一个亚马逊。”

    亚马逊没有被弗里德曼言中。今天,它正如世界知名的亚马逊河一样展现出勃勃生机,并成为苹果之后又一家让世人惊羡的公司,它不
但让全球最大的零售企业沃尔玛感到不安,其所涉猎领域的成功(领先于谷歌5年推出云计算、推出让苹果紧张的平板电脑等),更让很多
高科技公司汗颜。

惊艳的低调

    拥有“翡翠之城”雅号的西雅图,是美国公认的“全美最佳居住和工作地”,这不仅仅是因它典型的海洋性气候带来的清新、干净的空气,还
在于这里是高科技公司的集散地。

    在eBay、Facebook、微软等公司肆无忌惮地向外界宣示它们的存在时,你却无法从霓虹闪烁的西雅图夜空中找到亚马逊的LOGO.

    它低调到甚至在其总部办公楼的外面,都没有一个标识。记者在西雅图的街道中无法分辨出哪一栋大楼是亚马逊的所在地。

    亚马逊低调得让人难以置信,用水泥简单处理后的墙面,呈现出凹凸不平的粗糙,给人感觉如同置身在一个巨大的车库中。亚马逊工作
人员介绍说,“这是贝索斯为了纪念公司在车库中创办而特意营造出的感觉。”

    然而,正是这家无比低调的公司缔造出一个庞大的在线商业帝国,有着全球零售业中最先进的仓库、最早推出云计算服务、引发阅读革
命的电子书及让苹果心惊胆颤的平板电脑。今天,它的市值仅次于谷歌,是全球第二大互联网企业。

    将这些业绩搁置在其他公司身上,无疑是值得炫耀的资本。但在贝索斯眼里,财报、业绩皆是浮云。他想创造一家基业长青、以客户为
中心的公司。

    在2011年的西雅图之行中,《IT时代周刊》记者与杰夫·贝索斯面对面地坐在一起。很难想象,这位被外界称为“亚马逊之父”的CEO完全
没有其他高科技公司老板的张扬,更多的是低调务实,但又不失率性、热情。

    那次见面让人记忆犹新,当活力四射的贝索斯单身一人推开会议室的门那一刹那,还被误以为是某位进错了门的亚马逊员工。他快步走
进房间,拿起笔转身走向墙边的白板写上“Customers Rule ”(顾客至上).这是他的开场白,也是他一直所坚守的理念。之后在记者采访的
数位高层口中,他们也同样表达了亚马逊所坚持的“以顾客为中心”的公司理念。

    正是这一理念,让亚马逊真正成为一家消费者认可并让对手恐惧的公司:美国知名连锁书店Borders发现无法在图书种类上匹敌亚马逊,
险些于2011年年初破产;百思买眼睁睁地看着亚马逊通过各种廉价产品蚕食自己的市场,被迫缩减卖场的营业面积;而零售巨头沃尔玛也
在亚马逊的施压下,同一店面连续9个季度销售额下滑。

    它们还算是幸运的,在过去短短十几年里,被亚马逊收购的公司超过30家。它以网上图书零售起家,继而扩展到音乐、影视、玩具……
成为一个无所不包的电商巨无霸;它提供技术和开放平台,使自己成功成为一个第三方服务商;它别出心裁地推出Kindle阅读器,在改变人
们阅读习惯的同时,还建立了一个电子商务公司绝无仅有的、基于高科技的庞大物流体系……

生死劫

    鲜为人知的是,亚马逊也有着一段让人揪心的沧桑史。

    贝索斯,1965年生,毕业于普林斯顿大学,拥有电子工程学和计算机双学士学位。大学毕业后,他仅用了4年时间,便成为纽约银行家
信托公司史上最年轻的副总裁,华尔街的风云人物。

    风光无限之时,他却选择自己创业,带着从父母那借来的30万美元,开着一辆老式雪佛莱汽车和太太前往西雅图,开启他的电商传奇之
旅。

    亚马逊员工透露,贝索斯的创业并非一帆风顺。一开始,由于公司名字Cadabra与cadaver(尸体)谐音,消费者还误以为是一家从事殡
葬业务的公司,在当时引发了不少笑话,这也让贝索斯领悟到了一个好名字的重要性。

    一天,电视中播放的亚马逊河启发了他的灵感。亚马逊是全世界最长的河流,在他看来,借用这个名字不但能暗喻公司的规模,也意味
着内容是最好的。

    改名Amazon后,公司马上有了起色,仅用了三周时间,其营业额就攀升至1万美元。3年后,亚马逊被《福布斯》杂志称为世界上最大
的网上书店。4年后,它拥有1310万名顾客,书目数据库中含有300万种图书,超过世界上任何一家书店。而到了2000年年底,顾客已遍
布全球160多个国家和地区,销售额达80亿美元,成为世界上销售量最大的网络销售商。

    然而,亚马逊与其他创业公司一样,遇到了在成长过程中的烦恼。随着业务的快速扩张,贝索斯坚持投资兴建运营中心。2000年互联网
泡沫破灭,亚马逊陷入困境。数据显示,2000年第四季度,亚马逊亏损超过5亿美元,公司负债高达21亿美元。

    这是亚马逊的黑暗日子。当时,华尔街分析师纷纷指责亚马逊冒险进行品类扩张,警告投资者不要购入其股票,并暗示该公司即将面临
破产或被收购。当时,华尔街投资银行雷曼兄弟(现已破产)的债券分析师苏里亚认为,“亚马逊由于资金短缺,很可能撑不到年底,该公
司债务和成本增加的速度,大大超过了资产累积的速度。”

    受华尔街负面评估的影响,亚马逊的股价犹如过山车,瞬间从顶峰跌落低谷,由一年前的75美元跌至10美元。

    为安抚股东,贝索斯在给股东的信中写道:“哎哟,这是资本市场残酷的一年。”为证明自己在做正确的事,他引用了华尔街金融大师本
杰明·格雷厄姆的一句名言:“从短期看,股市是投票机器,但从长远看,股市是称重机。”

    尽管贝索斯坚信投资仓储不会错,但残酷的现实还是让他暂停向欧洲与亚洲的扩张计划。据了解,亚马逊当时已经在日本、德国、英国
及法国建立了网上商品仓库与配送中心。贝索斯的这一决定让亚马逊获得了喘息,也得以躲过这次生死劫。

    而在这股互联网泡沫破灭的浪潮中,有很多公司都没有亚马逊这般幸运。据统计,2001年1月至9月,仅在美国就已有32家大公司因负
债额超过10亿美元而破产,比1989年至1991年整个经济衰退期间的数字还要高。宝利来、理光照相器材以及伯利恒钢铁等全球顶级公司
相继申请破产。

    从危机中走出来的亚马逊,此后迎来了它的高速发展。2002年第四季度,它实现首次盈利,纯利润达到500万美元。今天,它已经是全
球最重要的科技公司之一,位列全球500强企业榜单的前列。ComScore预测,亚马逊2011年第四季度的营收将同比增长38%,达178.7亿
美元。而亚马逊预计,公司2011年销售额有望达到500亿美元。


第二章 成功的基因

    一位消费者在亚马逊下载了一本免费试读版书籍,当他看完第一章后,Kindle阅读器提示要想继续看就得付费。在这当口,他起身倒茶
,结果蹲在旁边的一只猫跳上桌子,爪子恰好踩在“购买”提示上。第二天,他的阅读器桌面上多了一本书,他才意识到,是猫帮他买下了
这本书。

    他把猫买书的事情如实相告,找亚马逊协商退款,并发去几张猫趴在书桌上的照片。几小时后,亚马逊客服给他发来回复:“我们理解你
不小心买了书,不用担心,我们已帮您申请了退款。”

    事实上,假如这位客户了解亚马逊的规则,他根本无需详细描述猫买书的奇谈,只需简单地说“我买错了,申请退款”,亚马逊就会答应他
的请求。

贝索斯的远见

    2000年是亚马逊史上最黑暗的时期。

    迪亚戈·帕森提尼(现亚马逊全球销售高级副总裁)就在这个时期进入公司。在接受记者采访时,迪亚戈坦言从苹果辞职加盟一家当时看
起来前景渺茫的公司,是一个非常艰难的选择。迪亚戈回忆,对他来说,加盟亚马逊并不是简单地换一家公司。但当他接受完贝索斯以及
公司团队的面试后,明白亚马逊当时的亏损并不是因为公司做了错误的决定,而是因为公司在长期的项目中加大了投资。

    “这让我开始懂得,建立一家伟大的公司,不要急于短期内去盈利,而是怎么样把基础夯实。”迪亚戈说,“那时,除了妻子,几乎身边所
有的亲朋好友都觉得我做了一个愚蠢的决定。因为,他们经常从媒体上看到关于亚马逊一直在赔钱的报道。”

    11年后,当迪亚戈再回首当初的决定,他觉得这是他人生中做出的一个最佳选择。

    贝索斯为亚马逊制定的长远战略是正确的。在西雅图之行中,贝索斯说过的一句话,至今让记者难以忘记:“我们播下了一粒种子,可能
不知道它会成为一棵什么样的树,但我知道它将来一定会成为一棵大树。”

    作为主管亚马逊中国的负责人,王汉华对贝索斯推崇备置。这不是客套的虚伪,而是贝索斯与其他CEO不一样,打动了他。7年时间,
给予他足够的时间来了解并观察贝索斯的一举一动。

    “贝索斯是一个很有洞察力的人,他承诺公司着眼于长期,这并不只是说说,而是有着具体可执行的方案。”让王汉华如此触动来自一次
会议。2009年9月,卓越亚马逊(当时还未改名)在做2010年计划。管理团队认为亚马逊中国还处于一个投入阶段,需要总部加大投资。
在会议上,王汉华提出了他的计划,并认真回答包括贝索斯和公司高级副总裁在内的高管问题。

    面对诸多尖锐问题,王汉华当时忧心忡忡,他担忧计划可能无法获批。然而,在其他高管都提完问题后,贝索斯说:“汉华,假如我给你
的投资加一倍,你会怎么做?”对于上司的这个问题,王汉华坦言一时不知如何回答。毕竟,他最初担心的是计划会不会获批,没想到贝索
斯不但肯定了他的计划,反而还加倍。

    贝索斯的举动让王汉华感触颇深,“在我多年的职业生涯当中,这是第一次。原来的老板都是说你的业绩能不能翻一番,从来没人说给你
的预算翻一番。”

    作为摩托罗拉前高管,王汉华当时的处境与在亚马逊不一样。2004年,正是摩托罗拉手机最红火的时候,他负责公司的销售,常常着眼
于短期目标。当时,中国区的利润占摩托罗拉总利润的16%-17%,如果中国区的业务出现一点风吹草动,立即会影响到公司的财报。

    在“业绩为王”的指导思想下,摩托罗拉总部对中国区业绩的关注,从最初的一个季度缩短到一个星期。为达到总部下达的任务,每一个
人都变得非常短视,各种促销层出不穷,目的只有一个--扩大销售。这在亚马逊是不可能发生的。“亚马逊能成为电子商务的龙头企业,基
于长期的理念功不可没。”王汉华说,“公司成立八年没有盈利,贝索斯依然坚持投入,值得敬佩。在亚马逊,我们不会做所谓的‘五年计划',
因为5年实在不够’长期‘”.

    为了向世人展示他所谓的“长期”,贝索斯投资了一个“万年钟基金”, 旨在修建一个巨钟,可以存世10000年,像金字塔那样流芳百世。

    商业上,贝索斯着眼于长期投资的最佳案例是在2006年进军云计算。当年这一投资计划也受到华尔街的质疑,导致股票下跌。而到了
2010年,当初被质疑的云计算业务,成了亚马逊获利最高的业务之一。现在,当各大科技公司还在憧憬云计算的未来时,亚马逊2010年的
云计算业务收入已超过5亿美元,拥有包括《纽约时报》、纳斯达克证券交易所在内的40万家企业客户。

顾客公司

    “亚马逊是一家顾客公司。”亚马逊全球销售高级副总裁迪亚戈·帕森提尼在2011年12月的第30次北京之行时告诉记者,“我们给顾客提供
最简捷的方式,让他们得到最好的体验。”

    迪亚戈是最有权力评价亚马逊公司的高层之一。这个意大利人曾服务于苹果公司13年,加盟亚马逊已有11年。亚马逊在长达十余年的变
革中,他都参与其中。而更难得的是,作为一个身处两家着名公司的职业经理人,迪亚戈的评语更为贴切或准确。在他看来,苹果是一家
追求极致设计的产品公司,而亚马逊则是一家顾客公司。

    在亚马逊,权力最大的不是公司各个部门的负责人,而是客服部门。用户有时候甚至直接把问题发给CEO贝索斯。通常,贝索斯会把这
些邮件转给相关部门,并要求查清楚问题到底出在哪里。

    发生在去年圣诞节前的一件事情,让迪亚戈记忆犹新。一个普通的中国客户给贝索斯写了一封邮件,大意是他想买一件物品,但在亚马
逊中国的网站上没有找到。最后,他在亚马逊的竞争对手那里找到了。

    按照常理,这样一件非常普通的小事,客服人员就可以解决。但贝索斯却认为,这是一件非常重要的大事。因此,他直接给主管销售的
全球副总裁Diego和主管亚马逊中国的王汉华发来邮件,要求彻查该事。

    迪亚戈和王汉华立刻安排相关团队与这位用户沟通,通过内部调查得知,亚马逊网站上确实没有该用户需要的产品后,诚恳地进行道歉
,并立即让采购部门进行采购。事实上,过去7年,王汉华每天的工作之一就是聆听用户的需求。

    2005年4月,王汉华辞去在摩托罗拉优厚待遇的工作职位,转身加盟卓越亚马逊(亚马逊收购卓越网,迈出进入中国市场的第一步).在
这转身的当口,他也经历了和迪亚戈相同的纠结。在王汉华的办公室中,他向记者描述了当初加盟亚马逊时的细节,“我接到猎头电话时,
很诧异,因为根本没听说过卓越。”王汉华说,“但亚马逊很熟悉,因为我送给老婆的结婚戒指,就是在亚马逊上购买的。”

    到现在,每逢新员工入职,王汉华总会强调两点:“在亚马逊,没有王总,只有汉华。另外在这里,公司由消费者说了算,而不是我。”

    亚马逊全球副总裁、亚马逊中国运营及客服总裁刘贵国认为,公司成功的最主要的原因,是因为我们是一家以客户为中心的公司。对消
费者来说,在网上购物最关注的是价格、丰富的产品以及能否按时到达。

    刘贵国为了找到公司的缺陷,时常把自己当成网购一族,不但在亚马逊网站上下单,也会在竞争对手的网站上下单,通过比较发现其中
的问题。但是,他从竞争对手处经常买到有问题的产品,比如过期食品,或者买的玩具虽便宜但不耐用,让他失望的同时也多了一份警醒
。为了防止亚马逊也出现类似问题,他更严厉地要求自己。如果达不要客户的需求,就不能给用户作出承诺。因为,“我们不想让消费者感
到失望。”

    坚持顾客主导打破了纵向部门之间的隔阂,消除了地盘之争。一位刚从诺基亚离职加入亚马逊的员工告诉记者,他认为亚马逊团队合作
很好,只要感兴趣,就可以去其他部门了解相关信息。但在诺基亚,如果有谁敢越线,肯定是一巴掌把你给打回来。

    让消费者做主,还打破了权力上、级别上的布局。在其他公司,很多事情都是老板说了算。但在亚马逊,普通员工也可以顶撞老板,不
论是王汉华还是贝索斯,而理由仅仅是只要员工认为“我如果是消费者,我会这样做!”

无法复制的优势

    亚马逊网站的架构在全球保持一致,是为了让世界各国的消费者即使在异乡,也能保证在不熟悉当地语言的基础上,能轻松在亚马逊上
购物。在最近的中国之行中,迪亚戈为验证这一点,偷偷地在亚马逊中国网站上下了一张订单,结果,第二天上午10点,快递就将他购买
的洗发水送到了酒店。

    迪亚戈觉得这是一件非常有趣的事,因为他完全不懂中文,仅得益于网站界面基本一致,他连蒙带猜地搞定了这事。

    但这些细节背后需要强大的技术支撑,经常网购的消费者会发现,国内的一些电子商务网站虽然接受信用卡支付,但支付环节很多是发
生在网站之外的,银行与网站没有完全衔接。而在亚马逊网站上,所有的交易都发生在网站上。

    仔细观察会发现,亚马逊隐藏着一套强大的技术。作为亚马逊独具特色的零售、供应链或是仓储物流等业务系统,都是贝索斯口中“智慧
、充满激情、勤奋”的工程师们研发出来的,这些让其他高科技公司艳羡的IT系统,支撑着这个庞大的商业帝国有条不紊地高速运转,亚马
逊由此连续4年蝉联《商业周刊》全球IT企业100强榜首。

    在位于美国凤凰城亚马逊面积为60万平方英尺(相当于6万平方米)、编号为PHX3号小件商品仓库中,传送带加起来超过6英里,每天
能够发送数十万份订单。在高峰期,能向各地发送近千万份订单。

    而处理这些订单的,正是亚马逊引以为豪的IT系统。记者曾在亚马逊中国的亦庄物流中心就体验过这一系统,并深感神奇。对于每一件
入库的商品,工人们都将其就近随机地摆放在货架上,他们会用手持设备先扫进入货架的商品条形码,然后再扫一下货架的编码,系统会
自动记住货物的位置。有时,你会发现奇怪的一幕,几本书和玩具放在一起,杯子里塞着一条毛巾……这样的优势是可以节省仓储空间。而
接到订单后,工作人员们会先扫描订单,然后根据系统自动匹配的路径就近取货。

    在亚马逊精密计算的仓储物流系统下,工作人员仅仅是系统的执行者,而非操作者。比如在包装台,工人只需拿起商品对着扫描枪一扫
,系统会根据这件商品的尺寸、重量,算出所需的包装盒大小,工人们要做的仅仅是按照系统建议去拿出包装盒。

    基于强大的技术支撑,亚马逊还推出了很多用户喜欢的服务。比如,它在西雅图推出了Amazon Fresh的超市类服务,当地用户可以在下
订单的第二天早上收到新鲜的牛奶、蔬果。而在日本和法国,亚马逊将仓储物流服务与LBS结合起来,用户可以通过手机或无线设备中输入
所在地信息,利用终端设备GPS定位寻找距离最近的送货点,甚至可以将商品送到离顾客最近的7-11便利店,让客户去那里提货。因为系
统也可以看到顾客的位置,亚马逊可以据此提供就近的服务。

    亚马逊的成功,让国内电商企业心痒痒,但亚马逊的技术以及CEO的魅力给每一个模仿者设下了一道难以逾越的屏障。

第三章 马拉松式的较量

    一个具有商业远见的CEO,一家以顾客为中心的互联网企业,再加上一套对手无法复制的技术,这样的公司没有道理不成功。但作为全球
最大的电子商务公司,进入中国7年的亚马逊在中国市场面临多种挑战。

    中国互联网市场,一直是国外互联网巨头的葬身之地,谷歌、雅虎、eBay都曾在中国遭遇滑铁卢。亚马逊中国能否解开这个海外互联网
公司入华水土不服的难题?

任重道远

    2011年10月27日,亚马逊宣布将 “卓越亚马逊”改名为“亚马逊中国”,并启动短域名“Z.CN”.迄今亚马逊还在中国新建了总面积近50万平
方米的11大运营中心,2012年将继续扩张,在中国的运营总面积将至少翻倍。去掉“卓越”,意味着这家公司将迎来一个全新的时代。

    2004年8月19日,亚马逊以7500万美元收购雷军 和陈年 创办的卓越网,进军中国市场。7年来,亚马逊中国虽然声望不及国内某些电
商企业,但市场份额一直保持在前三位。相比竞争对手京东商城、当当网以及凡客丑闻频出,亚马逊中国则干净得多。

    “张扬不是亚马逊的特色。” 王汉华说,“我刚接手时,亚马逊只是一个网上书店,主要做图书、音像、CD等产品。今天我们的产品涵盖
28大类,消费者可购买的产品超过500万种,已经成为大型综合类商城,完成了华丽转身。”

    事实上,亚马逊从当初的四五种产品品类发展成今天的综合商城,与亚马逊中国团队的努力分不开。杨明是亚马逊中国负责业务高管中
唯一一位女性,主管亚马逊中国的快销品业务。毕业于清华大学的她曾立志成为一名记者,2005年7月,因机缘巧合进入亚马逊中国。杨
明拥有清华大学固体力学工程学士和硕士学位,以及圣塔克拉拉大学计算机工程硕士学位。

    杨明加入亚马逊时负责技术,当时只有7万种商品,其中5万种是图书,2万种音像类产品。后来,杨明主动请缨,担任起了业务拓展部
的工作,同时监管目录管理等工作。2009年,亚马逊零售部门有新的机会,杨明借机走入了亚马逊的前端零售业务,负责个护健康和化妆
品两条线。并于2010年新建了母婴和玩具业务。

    现在,她负责的快速消费品线包括了美容化妆、个护健康、母婴,玩具、食品五大类,成为亚马逊中国增长最快的业务之一。其中,化
妆品业务产品已经扩展到3万多种,比其他B2C的企业都多。玩具的种类也达到18000多个,而其他的B2C企业基本只有一万左右。

    亚马逊中国另一块增长迅猛的业务是3C数码和家用家居产品。马逊中国副总裁张建富负责家用家居产品业务。这个毕业于人民大学国际
金融专业,并在美国西雅图城市大学获得工商管理硕士学位的职业经理人,曾是家乐福和国美(微博)集团鹏润电器的得力干将。

    2008年3月加入亚马逊中国,逐步将亚马逊中国家用家电业务从最初单一的小家电产品,拓展到涵盖电视音响、大家电、小家电及厨房
用品、家居用品,以及家居装修用品的五大类全品类产品线。其中, 2009年上线的家居装修频道,已成为目前B2C行业中选品最多、最丰
富的装修建材零售商。

    对于亚马逊中国团队取得的这一成绩,迪亚戈的评价是中国管理团队在7年的时间里成熟了许多,进步了很多。最让他惊喜的是,中国
团队会把全球的东西与本地的需求结合起来,为消费者提供一流的客户服务。

    但在亚马逊中国管理团队看来,亚马逊在中国刚刚起步,远未到达成功的彼岸。目前,中国电子商务仅占整个零售市场总额的3%-4%,
亚马逊在这一市场的成长空间十分巨大。

最大的挑战是自身

    亚马逊可能是树敌最多的公司,它的每一次进入,都会给自己带来一批新的对手。在自己的财报中,亚马逊将自己的竞争对手足足列出
了6组。与亚马逊打过官司的企业有沃尔玛、联邦快递及玩具反斗城等公司,而涉及直接竞争的对手则更为庞杂,最近加入这一名单的对手
是苹果。亚马逊在平板电脑领域发力,苹果CEO已将其视为最大的威胁者。

    在全世界,相信你再也找不出另一家在各个行业与如此多“敌人”作战的公司。特别是在中国市场上,它面临如豺狼一般的国内电商企业
的竞争。

    艾瑞咨询的数据显示,2011年第二季度,亚马逊在中国B2C电子商务市场排名第三,占2.4%的市场份额,排名前二位的分别是淘宝商
城(48.5%)和京东商城(18.1%).从增长速度上来说,淘宝商城、京东商城等中国本土B2C企业要快于亚马逊中国,如京东商城保持着
300%的年增长率。

    “我们不在乎竞争对手干什么。” 亚马逊中国运营及客户总裁刘贵国说,“我们只关心能否给消费者最好的购物体验。”在他看来,亚马逊
已经向华尔街证明了其有从长远投资中获益的能力,中国业务爆发只是时间问题。

    亚马逊中国未来遭遇的挑战主要体现在成本和人才方面,目前中国的房地产、运输、人力成本都在不断攀升,这是亚马逊没法控制的。
但与对手相比,亚马逊能通过强大的供应链管理,进而提高工作效率和生产力。

    “不管是零售巨头沃尔玛还是百思买,亚马逊相比它们都确立了优势,我们的挑战来自于自己。”王汉华说,“要比竞争对手更快地发觉消
费者的需求,更早地预测到消费趋势,这就需要亚马逊细心去研究,去发掘。”而亚马逊中国女性高管杨明则认为,部分用户对亚马逊的认
知还局限于图书,要让他们认知到亚马逊什么都卖还需要时间。

    “电子商务是一场马拉松,究竟谁能笑到最后,需要长期地坚持。”张建富说,“在这当中,资金是投到营销宣传广告上,还是投到物流营
运基础设施上?不同的选择,结果完全不一样。但更重要的是,谁最终能赢得顾客,就会赢得这个市场,并跑到最后。”

    现在,电子商务蓬勃发展,无数电商企业都在试图复制亚马逊的模式。但很多只是学到了外表,而无法学到内在的关键之处,原因在于
无法真正站在客户的角度去从事运营。

    有消费者向本刊爆料,他最近在国内某电商网站上购买一台电脑,结果发现规格不对,花了半天才在网站的角落里找到客户电话,而客
服说,“如果是货到付款,就不能退货。”这句话让他如坠冰窟。

    与eBay、雅虎以及谷歌在中国败北相比,亚马逊在朝着既定的轨道健康运行。王汉华认为,公司理念决定公司命运,亚马逊奉行“全球
模式,本地创新”.中国是亚马逊第一个建立自有配送团队的国家。亚马逊中国也是第一个为国内消费者推出移动POS机服务、下单前察看配
送时间以及预约送货(目前限于北京)等创新的电商企业。

    对于外资互联网企业在华水土不服,贝索斯风趣地表示:“他们的工作让美国老板满意,而我们是让中国的消费者满意,所以不存在这个
问题。” 每一次购物都能让消费者满意,经过长期培养后,口碑效应就会出来。

    现在,它距离这一目标已越来越近。事实上,按照亚马逊的进化路径和现在的规模,似乎没有对手能阻止它前进的步伐。现在,业界更
感兴趣的是,它接下来会给用户带来什么样的惊喜?而这需要贝索斯去思考并加以解决。
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